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团队出现猜忌情况应该怎么办?

从经营团队的角度来说,谁都希望自己带领的团队是有战斗力丶思想一致丶很忠诚的,大家心往一处想劲儿往一处使;但事实上,想象中我们都能够构想非常完美的画面,而事实上并不是这个样子,可能会出现很多很多的意外。比如,团队在发展磨合过程中,就会出现互相猜忌这样的恶劣而具有破坏性的情况。

猜忌是怎么产生的呢?一般是沟通上的问题,比如信息不对称,比如某些人耐性不好,比如某些人受别人蛊惑等等;但这都不是重点。重点是:团队里面出现了猜忌的情况,该怎么处理?

 

从处理猜忌的角度出发,其实划分几个层次。

第一个层次为:完全不知道

这个“完全不知道”其实是知道一些的。不过为了不影响团队的大局,不轻举妄动,所以,就算知道一点点,也要假装完全不知道。但是,假装终归只是一种技巧,更重要的是:咱们不能坐以待毙,咱们得想办法去解决。那么,这个时候,咱们一方面就某些敏感问题旁敲侧击的提示一二,一方面做好替代方案。旁敲侧击,指的是不非常清楚的说明白,但是要“点”到产生猜忌的命脉上,从舆论上消除猜忌者猜忌的根源。

比如,团队有人因为薪酬的问题产生猜忌,那么,就可以有意无意的说起贡献大小的分配策略,让猜忌者明白:这话说给他听得,并不是管理者不知道,而是知道,但是不想捅破那层纸而已,从心理上给猜忌者一些震慑。

我们说的另一方面是做替代方案,什么意思呢?计算一下这个猜忌者离开的成本会有多高?在心理上,找好这个猜忌者的合适替身。时刻准备让他出局。其实,从另一层意义上来说,这是在给猜忌者一个机会。这个机会是否能够把握住,就看猜忌者是否够聪明了,如果猜忌者以为这是管理者很愚蠢丶视而不见的话,那么,他的机会就完全没有了。等待他的就只能是一个结果,那就是出局。

 

第二个层次:糊里糊涂

做人,活的太过于清醒,始终不是一件好事。作为管理者,我们需要半醒半醉丶糊里糊涂的处理事情和看待事情,这样子我们才能举重若轻丶从容不迫。承接上面所说的,我们会用一些语言的方式进行旁敲侧击,但是,语言的说教始终是没啥用的,说得越多,可能听的人反而会觉得啰嗦,反而加速猜忌者想法更多。那我们怎么办呢?去挽留?去解释?

那都是很LOW的做法。老子说,万事万物都有其生产的规律,那么,我们就顺应变化,将猜忌者的离开当做是团队的一次考核和精选,还节省了一次动脑筋的时间。因为我们之前已经准备好了替代方案,所以,猜忌者的离开,实际上对于整个组织,都没有多大的影响,因为早就已经做好了预案。

并且,一个在一些小小的考验面前就失去耐心失去原则的猜忌者,其本身也没有多少可以留下来的价值。留下来也不过是浪费资源而已。何必大家痛苦纠结着在一起呢?该离婚的时候就果断一点,千万不要扭扭捏捏斩不断理还乱的,俗话说,当断不断,反受其乱。

带过团队的人都知道,一个心态负面不健康的人,会带坏整个团队丶丶丶所以,无论是从大局着想还是从团队的未来发展来说,都必须快刀斩乱麻,割除猜忌的毒瘤。

对于想离开的猜忌者来说,咱们就干脆装糊涂,让他离开好了,因为从整个管理布局上来讲,他已经失去了信任,已经无足轻重了,留他干甚?那些暂时不想离开团队但猜忌很深,对团队影响很大的人,千万不要姑息,不然会造成更多更坏的影响,第一步是边缘化,让他脱离中心;第二步是找个机会干掉,甚至都不要给这些人解释的机会,也不要解释,这样做才可以保持团队的清洁。而对于那些留在团队里面的隐藏的轻度猜忌者,咱们就无需弄得那么明白,至少这说明目前没有足够的动力让他们叛逆团队,那就给他们一些机会,知道就当不知道好了,该做什么,还是按照之前的去做,一切如旧。

 

针对团队发展阶段的不同,特别是初创团队,为了团队的稳定性,其实还应该有一个步骤:就是团队其他成员的面谈。面谈的作用,只是为了多沟通一些,信息对称一些,让团队成员多了解发展啊战略啊这些东西,从根本上去消除猜忌。团队的人,最担心的莫过于蒙在鼓里什么都不知情,而这,也是猜忌的根源所在。

 

沟通不畅,是猜忌产生的基础。多沟通,坦然一点,透明一点,团队里面就不会有多少猜忌,真实,比什么都好。但是如果出现了比较极端的猜忌情况,那就让他去吧,甚至咱们都不用花心思去想为什么,要走的留不住,咱们就算再努力,也改变不了别人的思想,那还不如将时间节省下来做咱们该做的事情,将产品丶营销等做得更好,这样我们每天的时间就会很有效率和意义。