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2016年后 小团队将替代大公司?

2016年后 小团队将替代大公司?

  1984年的时候,海尔还是一个濒临破产的冰箱厂。当时张瑞敏刚到海尔,为这个厂制定了18条管理章程,第一条就是“不可随地大小便”——可想而知当时厂房的破旧和荒凉。

  经过30年,海尔发展成全球最大的白电企业,拥有几万员工,收购了60年历史的“日本三洋”。但去年,张瑞敏却说:“这是我最危险的一年”。

  危机是企业的苦口良药

  中国有许多与海尔同时代、同量级的企业,他们利用后发优势紧赶直追。在欧美国家,现在已经鲜有像苏宁这样,在全国有2000多家大型连锁店的公司了;也鲜有像万科这样,年销售额在2000亿级以上的房地产公司了。

  后发优势如同一把双刃剑,曾经秉持着“模仿便是最大的创新”帮助中国企业避免了很多弯路与陷阱;但走到世界前沿后,没有了对标企业可模仿,又无创新经验,迷茫和不知所措成为了阻碍企业进步最大的绊脚石。

  而且,中国各大院校商学院的理论依然停留在十年前美国、日本企业领军的阶段。正如管理领域最前沿的思考者惠特利打的比喻:“当社会工作者应用17世纪的方法论和思维模式不断努力时,科学家正以比光速还快的速度前进,把他们甩在后头”。理论跟不上中国企业发展的速度,无法提供有效的管理思想,成为创新改革的累赘。

  但这些危机都是机会,我们终于能够站在制造业的前端,创造一场颠覆,也终于有一批企业家,将承担起为全球贡献管理思想的责任。那什么样的企业家和企业,将来接手这棒接力?

  积木式创新——未来企业的前提

  每个人小时候都搭过积木,每一块积木都是现成而相同的,我们都能按照画册搭出房子甚至城市,也有人能搭出画册外的机器人和飞船。

  企业的积木式创新同理,任何一个产品都已经具有基础性的原件,重点是如何组装99%的原件,以及如何嵌入1%与众不同的核心技术。只要有核心技术或能力,剩下的事情都能通过积木式创新完成。

  彻底摈弃企业从研发生产到销售,大包大揽的模式,大企业存在的基础会慢慢瓦解,许多大型企业面临倒闭。未来属于中小企业,属于那些能够提供1%核心技术的年轻人。

  苹果公司便是积木式创新的领头羊。它只负责研发设计芯片和配件。剩下的生产交由世界各国的企业。中国富士康负责生产各种零配件。韩国的三星和日本的LG则负责供应屏幕,等等。积木式创新促使其成为任何手机品牌都无法逾越的旗帜。

  组织蜂窝化——创新的关键

  在积木式创新环境里,大型企业虽如大象无法跳舞,但拥有得天独厚的优势:专业能力过硬,在垂直领域一柱擎天;价值观坚定,服务意识周到;资金雄厚,能黏住各维度资源。

  而组织蜂窝化则是其摆脱笨重身体的关键。以专业能力、价值观和资本为前提,一个企业能嫁接无数产品和创新组织,他们极端扁平化,如蜂巢般失控。

  腾讯公司能够成为世界级大企业,组织蜂窝化功不可没,1600个产品即为1600个创新组织,它们依附彼此却又相互独立。它们的生死全部交由产品经理和市场决定,彻底摆脱了陈旧且迂腐的传统管理制度和计划经济的拖沓,在瞬息万变的经济环境中保持创新和应变的能力。

  产品生态化——创新的源泉

  未来每一个企业它的核心能力只有1%——极其细微的一点。所以企业与企业之间需要通过业务和资本的方式形成一种生态链。任何一个产品的商业价值将通过生态的方式来进行延伸。

  J.K。罗琳的作品《哈利波特》便是这样的例子,美国华纳公司出版其电影和动画,美国EA游戏公司将它转化成游戏等其他娱乐形式,并形成分销模式。产品的商业价值如同树枝不断向外延伸,触及不同的领域,即为产品的生态化,。

  竞争跨界化——创新的意外

  所有的企业都必须在组织形态上应对未来的跨界攻击,跨界攻击是由两种能力所产生的:第一种是商业模式,因为新的模式而产生了新的消费习惯;第二种是技术,颠覆了人的能力极限。

  今天传统银行所面临的竞争,并不来自于国外的顶尖银行,也不来自于新兴的年轻银行,而源自于互联网的商业模式改变了金融消费习惯。

  最惊人的驾驶技术更新,并不来自常引起尖叫爆场的F1赛车手,也不来自拥有四十年驾龄的老司机,而源自于科技公司——他们干脆将人这个角色从驾驶中剥离。


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