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从亏损2亿到年销30亿,全棉时代做对了什么?

2019-11-18 16:23来源:互联网


真正的主将,总是能在企业遭遇艰难和路径分歧的时候,挺身而出,给团队带来信念和方向。

54岁开始二次创业的李建全,就是这样的人,在全棉时代10年的发展过程中,他凭着对消费者诚信的坚守,破解了一个又一个“死局”,将“一朵棉花”盘活成一门年营收达30亿,全国拥有230家门店的大生意,这究竟是怎样的一个过程?

在这次混沌大学研习社的课堂上,李建全坦陈了自己的创业实战心得。本次课程笔记,精选其所经历的“至暗时刻”,希望你能从中感受到力量。

一个企业或者一个品牌,不管你赚不赚钱,即使你亏本,也不能在消费者面前,丧失信用。

——李建全

困境一

2156次试验后,攻克技术难关,却遭遇“太超前”的尴尬,如何换个思维重新起跑?

全棉时代的故事要从其棉柔巾的核心技术——全棉水刺无纺布的研发开始讲起。

当年的李建全,是中国第一批外贸出口人,于1991年创办稳健医疗,凭借医用敷料用品的OEM生产起家,出口至欧美日,成为中国最大的医用敷料出口企业。

但一个世界级的难题是,医用手术纱布会带纱头或绒毛,很容易遗留在体内,导致后遗症。(目前,该问题已不存在)李建全自己就是受害者,手术后的部位,至今一到雨天就疼。

能不能做出不带绒毛的无纺纱布呢?

1096天,2156次实验,消耗537吨棉花之后,2005年,李建全带领团队终于成功研发了全棉水刺无纺布技术,并获得专利。

但没想到的是,因为技术超前,缺乏认证标准,产品在医疗市场应用受阻。于是,一场“曲线救国”运动自此开始。

李建全:

2003年发明这个概念,2005年拿到了这个专利,2007年开始慢慢地从专利到产品,到2008年出产品。产品出来以后,我们卖到医院去,医院说,你这个不是纱布,是无纺的,要通过法律法规。

这时候我就感觉到有点傻眼了。

后来直到2011年,相应国家标准才以稳健公司为起草人,国家工信部发表,但是从2005年到2011年的六年间,怎么办?

我们开始卖大卷材,分切以后卖给一些做湿巾或是卫生巾的工厂。但问题是什么呢?我们卖卷材给品牌方,但他们并没有注明是“棉”做的,消费者不知道。

这么好的一个专利产品,消费者都不知道,怎么去扩大这个市场规模呢?

所以,我们想自己做一个品牌,用我们医疗产品的理念以及对品质的管控,来做一个民族品牌。

随后2009年,我们推出了全棉水刺无纺布棉柔巾,而这就是全棉时代的开端。

但开始时,很多专家、学者都摇头说,李建全,你棉柔巾18块钱,是纸巾的三倍,怎么卖出去?

当时放在门店里卖,确实没人要,怎么办?我就说,能不能免费给别人用?消费者用了以后,也许就慢慢地被培养起来了。

推入市场的过程非常艰难,究竟卖不卖得出去,我们也不知道。我有时候也有一点想放弃,很多很多人,你给他用,这个很好;但是你说买,就不买,太贵了。

如何去教育消费者?重要的是要把棉柔巾的价值挖掘出来。

相比纸巾,我总结了棉柔巾的五个优势:

舒适,不伤脸;安全健康,医用纱布级品控;经济,可多次使用;环保,不消耗木材。

也就是这样,慢慢地,棉柔巾开始得到消费者的一些认可,特别是母婴这个群体,发展很迅速。

困境二

连续4年开90家直营店,亏损近2亿,如何坚守与破局?

由于缺乏品牌沉淀和价格竞争优势,团队也没有面向C端的零售经验,几年经营下来,亏损严重,整个团队全是质疑。线下直营店模式到底能够扭亏为盈吗?看李建全怎么说。

李建全:

我第一年一口气开了20多家店,亏了3000多万;第二年我们又接着开了17家店,接近4000多万。第三年,我们还继续开,再30家店……

2010年、2011年、2012年、2013年,这四年,我们大概开了八九十家店,关了20多家店,累计亏损近两个亿。

董事会每次开会,直接的、间接的批评都很多。大家都觉得,第一年你亏了,是完全可以理解的。第二年亏了,也还可以接受。第三年,他们就提出了很多质疑,究竟要不要开下去?能不能想想其他办法?走其他的渠道?

因此2013年,我们也开始做渠道,但这个渠道亏得更多。但是没办法,因为你不去尝试,团队对我的压力太大了,认为你李建全又固执,又不愿意听别人的。

其实我也知道,门店比较少的时候,亏得就不多。门店越来越多,而你的经营没上去,肯定是越来越亏。

但我相信,只要经营规模上去了,到一定量级以后,一定会有规模效应。

于是,到了第四年、第五年,规模效应就上来了。所以这时候,我们的团队也开始认识到,这个亏损是有可能会止住的。后来的2014年,我们就开始盈利了。

而在这个过程中,以下的问题也是需要特别注意的:

1. 门店管理,要本地化。

过去,管理人员方面,我们都是从深圳派到全国各地,但这就需要一个适应的过程。

第一,他要通过不断地去了解、沟通、试错,才能理解到这边消费者的喜好。

第二,管理这边的团队,也需要一个适应的过程。比如你派一个大区经理过来,大区经理怎么去让这些小区的经理或者店长去服他们呢?这很难。即使说,你靠权力,或是薪酬来控制,但是团队不服你是不行的。

比如我们也遇到过,个别区域里面,员工集体辞职,从而导致整个门店几乎要瘫痪,这个压力非常大。

第三,团队你派过来,稳定性也不是太好。比如他的家假设在深圳,你让他一个人过来也不是太方便。

所以现在,包括大区的经理、区域的经理等,基本上全都是本地化。当然,不管是哪里的团队,都要来总部进行培训,价值观要统一。这非常重要。

2. 产品供应配送要有区分。

比如北方和南方,两个区域差异太大了。我们开始一两年不太懂,按照同样的节奏供应。比如春季,北方还有一点冷,南方已经很热了,如果你上春季的产品,全是单件的、短袖的,到北方来,人家肯定就觉得你好奇怪。

所以,上新的节奏一定要调整,比如春季,北方上新的速度要慢一点;冬季,北方上新速度就要快一点。

而且,现在开始推行门店分存。首先分区,不同的区,根据它的气候条件和喜好,我们完全按照不同的要求来配产品,包括从订货开始,从配送开始,都要把它区分开来。

3. 门店坪效最大化。

首先,要去研究如何去对待中频、高频、低频等不同类别的消费。你不能让店里没人,只要他买了,我们就要给他不断地去推荐一些中频或低频的东西,然后就会产生价值,这就是不断跟顾客沟通的一个过程。

其次,所有新店,都要通过公司评审。评审人员包括门店的高管团队,财务高管团队、拓展高管团队,还有品牌、市场、消费者等,也包括我。

其实,在这样的评审以前,几乎95%以上的门店,我都亲自去看过。

为什么要这样做呢?

因为你开一个店,一投资就是几百万,如果你开得不好,这个钱肯定是打水漂了。门店虽然都是购物中心,但有的购物中心区位不一样,有的购物中心人群不一样,有的是城市商圈,有的是社区商圈。

人均可支配收入越高,它的购买力肯定就越高。所以,一定要根据大数据和个人经验,做全面地评估。

困境三

试水电商,第一年就亏了2300万,怎样扭转败局?

2012年,全棉时代试水电商业务,搭建了自营B2C网站,结果第一年的成绩惨不忍睹,电商渠道只拿下970万的销售,最终亏损2300万元。李建全的大招儿是——亲自挂帅。

李建全:

2012年,我们就开始想做电商,但我和团队都没有经验。

当时的董事会说,李总,这个电商,我们不能在深圳做,因为深圳没有做电商的土壤,如果要做,就在北京做。因为北京那时有京东、有凡客,做得非常不错。

尽管我不太喜欢在外地再开一个公司,但考虑到专业度,和大家的意见,我们还是在北京聘请了一位专业人士,来当全棉时代电子商务公司总经理。但一年以后,亏了2300多万。所以,我毅然关掉了北京公司,重新再到深圳开电子商务公司。

然后我们团队又说,要在深圳开,要到南山去,南山有气氛,有腾讯,有很多高科技公司。

我说,这次我再不听你们的了,这次的电商必须在我的眼皮底下,在哪儿?就在我们的工厂。

我把工厂那一层楼一拆,改做电商,就这么干起来的。

开始,我的团队又说,你不能当总经理,结果请了一个1983年的女孩,我看她做了半年以后,我实在忍不住了,就说算了,总经理非我莫属。

李建全自任电商总经理后,又和团队产生了巨大的分歧——线上与线下,产品是否要一致呢?

李建全:

当时,我记得我们请了一个淘宝的专家,他说他已经帮很多公司做得很大。我问他,产品怎么办?

他说,线上的产品,你必须是另一套,不能跟线下的产品一样,价格也不能定一个价格,包装也要区别出来。

我说,那是什么意思呢?他说,线上就是要卖便宜,所以你的质量差一点也没关系,成本不要那么高,没必要像线下产品质量那么好。

我觉得不太对路。消费者如果发现,他在线上买的产品质量跟线下不一样,那不就是欺骗吗?

这个思路,我是非常不认同的。我们的团队也开始有一点不太理解,说这个老板可能是有点老土,因为别人都这么做,为什么我们不能这么做?

我认为,一切的商业的本质,不管你是线上销售,还是线下销售,一定是要站在消费者的立场去思考问题,而不是去赚信息不对称的钱,这肯定是不可持续的。

比如我在做医疗业务时,完全是B2B业务,为什么我们能够快速成长?是因为我一直站在客户的角度思考问题,满足他们的需求。B2B是机构与机构的交道,B2C其实是机构与个人的交往。你只要站在消费者的角度去思考问题,你就不会出现大的偏差。

不过,当我们决定线上线下同一个产品同一个价格,同一种品牌同一种服务的时候,肯定会带来销售上的困境,怎么去解决这个问题呢?

比如,2013年双11,卖了54万,这对我们来说简直不可想象,可能我一年卖下来才几百万,为什么能双11一天就能达到54万呢?

因为双11半价嘛。然后有的人就又说, 双11打半价,是不是亏大了?

这又是理念上的差异。双11是亏了,但第一、我们馈赠了消费者。第二、我们扩大了消费者的一种认知,就是他愿意花这个低价买回去,然后体验后会觉得,这个产品值这个价钱,即使不打折扣,他也会去买。

借助双11,全棉时代可以说实现了快速成长:第一年,54万;第二年,157万块;第三年,2500万;第四年,6600万块;第五年,1.26亿;第六年,2.6亿;第七年,4.16亿。

说到底,其实就一句话,一定要让消费者感受到你是真诚的,你是实在的。如果说全棉时代取得了一点成就的话,这可能是一个最核心的东西。

一个企业或者一个品牌,不管你赚不赚钱,即使你亏本,也不能在消费者面前,丧失信用。

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