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关店2400家,半年亏5亿,ZARA最可怕的抄袭者要凉了?

2019-08-21 10:51来源:互联网

今年优衣库的设计师联名限量款又引发一波疯抢,异常火爆,但是过去一年,是快时尚在中国市场最不安的一年。

 

ZARA、H&M、优衣库等知名快时尚品牌的业绩都不同程度下滑,增长疲软,关店计划都被提上了日程。

 

也有不少品牌已经退出中国市场,比如,英国的Topshop和New Look都在2018年撤离中国市场,来自美国的Forever21也在2019年4月开始关店关网清库存。

 

这场大洗牌中,国内品牌自然也未幸免,正应了那句话:当潮水退去,就能看到谁在裸泳。

 

曾被视为ZARA的中国学徒、海澜之家最担忧的对手、港股/A股双上市——拉夏贝尔(La Chapelle),已经露出了底裤:2019年上半年业绩预亏,预计归属上市公司股东净亏损4.4亿元至5.4亿元,下半年不能扭亏将被ST;控股股东、实际控制人邢加兴所质押的股票已经低于最低履约保障比例,构成违约,爆仓。上半年,密集关店超2400家,日均关店超13家。

 

有人说,拉夏贝尔已经失速,但其实拉夏贝尔并不是“失速”,而是超速后的失控。

 

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学ZARA,超优衣库,开店近万家

 

拉夏贝尔品牌创立于1998年,2001年上海拉夏贝尔服饰股份有限公司正式成立,定位于25-30岁的淑女风格,最初走的是品牌托管的模式。

 

第一年,拉夏贝尔的销售额约有两三百万元,接下来便开始了不惜一切代价的扩张,但因为受限于资金瓶颈,扩张速度并不快,还一度几个月没法给员工发工资。

 

直到2009年,拉夏贝尔先后分两次获得了1000多万美元的投资,这才使得其扩张速度加快。

 

经营模式上,也效仿优衣库、ZARA、GAP等成功的快时尚品牌,走全直营渠道路线。

 

ZARA等快时尚品牌的强项源自于对潮流趋势的迅速捕捉,拉夏贝尔也在效仿。创始人邢加兴曾表示“如果巴黎有时装秀,第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里”。

 

有数据显示,到2016年时,拉夏贝尔产品上新速度也可以达到7-15天,其供应链确实十分强大。

 

2009年,拉夏贝尔的销售额还不到5亿元,到2016年,已经突破百亿。

 

其门店遍布全国一二三线城市,从2014年到2017年,拉夏贝尔实体门店期末数量分别为6887家、7893家、8907家、9448家,在国内的市场份额早在2014年就已经超过ZARA和优衣库。

 

同时,拉夏贝尔先于2014年港股上市,后于2017年在上交所上市,成为国内首家A+H股上市的服装企业,当时拉夏贝尔还公开表示要大力发展男装品牌,一度被市场认为将是令海澜之家最为担忧的对手

 

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从盈利到巨亏,一落千丈,女装大王失控!

 

A股上市,是拉夏贝尔的一个转折点。

 

A股上市之前,拉夏贝尔在招股书中预告2017年前三季度利润将增长1%至10%。

 

结果,2017年第四季度,其净利润同比下降了23.19%,扣费净利润下降53.3%,全年净利、扣非净利同比下降6.29%、19.53%。

 

随后,2018年度净亏损1.6亿元,扣非净利润亏损2.45亿元,同比下滑164.43%。

 

反观中国服装市场,最近几年尽管增速放缓,但依然在稳步增长,2018年的总销售已经达到3.08万亿元,总产量达到456亿件(数据来自:中国服装协会《2018-2019中国服装行业发展报告》)。

 

拉夏贝尔逆势走低,实则已经失控!

 

具体表现如下:

 

1、费用失控

 

公开数据显示,2018年,拉夏贝尔虽然又新开了1132家门店,但是关掉的却有1311家,总量减少至9269家。

 

有业内人士曾经说过,开店必然意味着装修、雇工、备货、进场等成本的增加,表现在财务数据上即收入增加、费用增加、存货增加,利润则不一定。而关店则意味着收入减少、费用减少、存货减少。但奇怪的是,拉夏贝尔的门店数量减少并没有给其费用减负。相反,其销售费用在2018年竟达到60亿元,占总营收的达到59.28%,年比增加38%。

 

后来也顺势转型做O2O,电商业务收入也不错,还自建超大规模物流,做配送,这不禁令人想起了当年的凡客,要知道,京东物流自建立以来,已经12年,才刚刚实现盈亏平衡。

 

2、开店变成“面子工程”,增收不增利

 

2017年拉夏贝尔在其上市招股书中称,要利用融资所得继续开店,计划3年新开3000家,门店总数将会接近13000家,这是非常可怕的数字。

 

其实,从2011年开始快速开店扩张到现在,拉夏贝尔的收入增长尽管很明显,但单店销售是持续下滑的。

 

2015年,拉夏贝尔的同店销售开始下滑,下降了3.2%。到2016年,降幅扩大至6.4%,营收破百亿的2017年更是下降8%。2018年更不必说。

 

更可怕的是,靠门店数量硬拉起来的业绩增长失灵了。

 

3、多品牌失控

 

拉夏贝尔走的是多品牌策略,降低对单一品牌的依赖,这无可厚非,但就像其大规模快速开店一样,其旗下品牌数量驳杂,多而不精。

 

算上自创品牌和引进的品牌,一共有十几个,涵盖了女装、男装、童装,曾经一度,在同一家商场里,几乎能够看到拉夏贝尔旗下的所有品牌,还经常能够看到在同一视线可及的范围内开出两家相同品牌门店的情况。

 

拉夏贝尔的高管曾称,女性比男性更加“喜新厌旧”,品牌忠诚度更低,所以拉夏贝尔要不停地给女性消费者带来更多新的选择。

 

但实际上,拉夏贝尔旗下的品牌同质化严重,除了门店风格不同之外,并没有明显的区隔。

 

产品本身也已不复当年“平民”与“时尚“的标签,从价格到服装材质、服务都被吐槽,比如有网友就投诉说拉夏贝尔旗下网店体验堪忧,发货慢、收到的衣服是别人退过的、申请退换货却迟迟没有回音等等。

 

4、管理失控

 

在港股上市之后第二年,即2015年,拉夏贝尔就向A股提交了招股书,但没有通过,最后是在2017年成功IPO,获得了规模扩张的资本,90%用于扩张零售网络。

 

但是2018年,上市刚满一年的拉夏贝尔就要再次公开发行可转债募资15.3亿元。之后缩减了一次募资规模,最终在2019年2月终止了发行可转债的计划。但是又计划通过发行中期票据或短期债券融资。

 

一系列操作之下,才有了公司实控人股权质押比例过大,最终爆仓的结果。

 

在这期间,拉夏贝尔也开始了大规模人事变动,从董事会到高管,在A股上市后一个月,先后有数名董事、执行董事、副总裁级别的高层离职。

 

总之,这一系列的失控背后,是一直以来拉夏贝尔以渠道规模驱动增长的逻辑,虽然供应链方面为其门店经营提供了足够有力的支撑,但却缺乏有效的内控。

 

3

盛极而衰背后,是可怕的惯性

 

成功往往会孕育行为惯性,但行为惯性则极易导致失败,因为惯性大了,很容易导致环境发生变化时反应迟钝或失当。

 

拉夏贝尔陷入失控的泥沼,其背后就是高速狂奔后形成的可怕惯性。

 

邢加兴曾经在2010年一次接受采访时这样说:“我们这个行业有这样一个定义:一,做到一定年限,可能就会比较稳定。二,做到一定规模,也会比较稳定。两者缺一不可,如果一个服装品牌一出来一下子做的非常好,但没经历过风浪,没有积累很多经验,可能会比较不稳定;如果做了很长时间,规模一直上不去,也是很麻烦的事。”

 

当时的拉夏贝尔,门店数量不到900。但在随后的扩张中,拉夏贝尔顺风顺水,一路走来形成了一种极其成功的表象,激进的门店扩张驱动收入的增长,其优势完全集中于传统渠道。

 

即便其在电商业务上的表现尚佳,本质上也是整个市场趋势带来的。

 

2008年之后,中国服装行业整体大洗牌,运动、休闲类服装品牌很多都陷入了库存危机,同时也遭遇了传统渠道规模化的快速失灵、电商、外来品牌大量涌入等因素的冲击,无论是品牌影响力,还是收入、规模,都在急剧收缩,关店、重组成常态。它们,无一不是以规模来驱动消费。

 

安踏、李宁、波司登、红豆居家等都是老牌中国名牌,也都在那场洗牌中遭遇过巨大冲击,比现在拉夏贝尔更严重,但最近两三年里都实现了完美转身。为什么?

 

它们有一个最大的共同点,就是它们都在重新研究市场趋势,研究消费者的需求,然后快速在产品上发力,安踏的品类制,李宁的“国潮”,波司登对标加拿大鹅,红豆居家的全面升级,纷纷化身爆品制造机,消费者能够明显感受到,它们变了,更让人喜欢了。

 

拉夏贝尔学习国外快时尚巨头,赶上了一波快时尚行情,却也形成了惯性思维,一味追求以渠道规模驱动收入增长,却并没有抓住以产品为核心驱动的理念。

 

惯性之下,不但无法对市场环境的变化作出适当的应对,还令其忽视了企业自身的底线,最终在风光之后迅速演变成一场输到只剩一条底裤的赌博。

 

拉夏贝尔已经到了一个必须要转型的关键时刻,这个过程必然是极其痛苦的,但势在必行。

 

因为消费者都是“喜新厌旧”的,对手更不会等你。

 

最后用引用一句很有道理的话:

 

所谓高手,

 

只有一种剑法和一个套路,

 

是不能行走江湖的,

 

还必须应时而动,

 

兼容并蓄才能立于不败之地。

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